Plateformes agentiques vs SaaS : la guerre asymétrique

Une plateforme agentique et un éditeur SaaS ne livrent pas la même guerre. L’éditeur doit gagner chaque renouvellement, chaque workflow, chaque siège. La plateforme, elle, n’a besoin que d’une seule brèche par client : un workflow spécifique, où son agent fait mieux, moins cher, ou les deux.

Si vous éditez un logiciel B2B, cette asymétrie a un nom dans la doctrine militaire : la condition de victoire de l’insurgé, celle que David Galula a décrite à partir de la Malaisie et de l’Algérie. L’insurgé gagne en ne perdant pas, le contre-insurgé perd en ne gagnant pas.

Les agents IA grignotent l’industrie du logiciel de cette façon depuis 2025. Ils ne remplacent pas vos fonctionnalités : ils se logent au-dessus de vos produits, prennent le travail que vos clients achètent vraiment, et laissent le system of record en place. Le terrain n’est donc pas votre catalogue de fonctionnalités, c’est la couche du travail.

Cet article décrit la structure de cette guerre asymétrique et deux angles morts. La rigidité du défenseur, d’abord : il doit tenir partout, donc il ne peut bouger vite nulle part, et cela se lit dans ses prix, son produit et son organisation. La sympathie structurelle dont bénéficie l’attaquant, ensuite : l’opinion penche du côté de celui qu’elle perçoit comme l’opprimé, et le décideur qui achète un agent achète aussi une émancipation.

Comprendre ces deux ressorts, c’est comprendre pourquoi la réponse conventionnelle, la parité de fonctionnalités et l’AI-washing, mène à une défaite que les contre-insurrections du XXe siècle ont déjà écrite.

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I. Le Champ de Bataille Moderne : plateformes agentiques vs SaaS, une guerre sans front

Le premier signal vient de la courbe des coûts. Selon le Bain Technology Report 2025, le coût du modèle de raisonnement frontal d’OpenAI (o3) a chuté de 80 % en deux mois à peine, et le cabinet estime que, d’ici trois ans, toute tâche numérique routinière et codifiable passera du schéma humain plus application au schéma agent IA plus API. Une baisse de ce type rend l’essai moins cher, donc répétable à l’infini. C’est la première condition d’une guerre d’usure.

Le second signal est structurel. Selon Gartner, cité par Deloitte dans ses TMT Predictions 2026 (18 novembre 2025), 35 % des outils SaaS point-solution seront remplacés par des agents IA ou absorbés dans les écosystèmes agentiques des grands éditeurs d’ici 2030. La même source prévoit qu’au moins 40 % des dépenses SaaS des entreprises basculeront vers des modèles de tarification à l’usage, à l’agent ou à l’outcome. Le marché ne réduira donc pas le nombre de logiciels par un grand soir : il le fera workflow par workflow, renouvellement par renouvellement, exactement comme une insurrection grignote un territoire sans jamais s’engager dans des batailles rangées.

Le troisième signal est comportemental, et il oppose les nouveaux entrants aux éditeurs installés. Ben Thompson (Stratechery, 2026) décrit l’asymétrie des incitations : pour une startup, l’échec est la trajectoire par défaut, donc tout ce qui augmente ses chances de réussir vaut la peine d’être tenté. Elle automatise sans retenue, parce qu’elle n’a aucun revenu existant à cannibaliser. Un éditeur établi raisonne à l’envers : ce qu’il craint n’est pas de manquer une automatisation, c’est qu’elle casse ce qu’il vend déjà. Il garde donc un humain dans la boucle (validation, revue, approbation) là où il ne faudrait plus, et ralentit précisément là où la vitesse décide. À l’inverse, la recherche d’Edelweiss Capital (janvier 2026) rappelle que les workflows régulés, ceux qui exigent des systèmes déterministes et une responsabilité humaine, restent des bunkers que les agents n’ouvriront pas de sitôt. Le mouvement est réel, il n’est ni uniforme ni inéluctable : c’est précisément ce qui en fait un terrain de guerre, pas une défaite annoncée.

II. Le Miroir Stratégique : la condition de victoire de Galula, de la Malaisie au Vietnam

Entre 1948 et 1960, les Britanniques ont écrasé l’insurrection communiste en Malaisie. Vingt ans plus tard, les États-Unis ont perdu au Vietnam une guerre du même type, menée contre un ennemi comparable. La différence ne s’est pas jouée dans la puissance de feu : elle s’est jouée dans la doctrine. David Galula, John Nagl, Andrew Krepinevich et David Kilcullen ont tiré de ces guerres une analyse à laquelle les dirigeants de SaaS feraient bien de s’intéresser, car elle décrit, parallèle par parallèle, l’attaque que les plateformes agentiques mènent aujourd’hui contre l’industrie du logiciel. La mécanique de la disruption d’industrie, nous l’avions traitée avec le piège de Thucydide ; ici, c’est la structure de l’affrontement asymétrique qui nous occupe.

La condition de victoire : l’insurgé gagne en ne perdant pas

David Galula, officier français passé par l’Algérie et l’Indochine, publie Counterinsurgency Warfare en 1964. Sa loi centrale : en guerre conventionnelle, la victoire est la destruction des forces ennemies ; en guerre révolutionnaire, l’enjeu est la population, et la condition de victoire change de camp. L’insurgé gagne s’il ne perd pas : il lui suffit de survivre et de grignoter. Le contre-insurgé, lui, perd s’il ne gagne pas : chaque jour sans résultat consolidé le rapproche de la défaite politique, quelle que soit sa supériorité militaire.

En business, c’est l’équivalent de la différence entre un éditeur SaaS et une plateforme agentique. L’éditeur doit gagner chaque renouvellement, chaque workflow, chaque siège : un seul compte perdu dans son portefeuille est une position perdue qui l’affaiblit. La plateforme, elle, n’a besoin que d’une brèche par client, un workflow où son agent fait mieux, moins cher, ou les deux. Elle peut perdre cent autres workflows sans cesser de progresser. Quand la condition de victoire est inégale, la stratégie ne peut pas être la même : c’est toute la thèse de Galula.

Le coût de l’attaque : un IED à cent dollars contre un MRAP à un million

En Irak et en Afghanistan, la guerre asymétrique s’est d’abord jouée sur les prix. Un engin explosif improvisé coûtait quelques centaines de dollars ; le véhicule blindé MRAP conçu pour lui résister coûtait environ un million. L’insurgé pouvait multiplier les tentatives, l’armée devait équiper chaque convoi. L’asymétrie de coût n’est pas un simple détail logistique : elle décide de la guerre d’usure, parce qu’elle transforme chaque échange en perte sèche pour le défenseur.

En business, la même bascule est en cours, chiffres à l’appui. Le coût de l’inférence du modèle o3 a baissé de 80 % en deux mois (Bain, 2025) : chaque tentative agentique coûte quelques tokens, quelques centimes. La défense d’un workflow, elle, coûte des ingénieurs, une équipe commerciale, une roadmap. Quand le coût de l’essai tombe sous le coût de la défense, l’attaquant peut se permettre d’échouer dix fois ; le défenseur ne peut pas se permettre de perdre une seule fois. C’est exactement la structure de coût qui a vidé les caisses des armées conventionnelles.

Une guerre sans front : la couche du travail au-dessus des systems of record

La contre-insurrection n’a pas de ligne de front ni de position clairement définie. L’insurgé frappe où il veut, quand il veut : un poste isolé, un convoi, un village. L’armée tient des positions, des routes, des villes, et découvre que tenir ne suffit pas. Bain décrit la même géométrie pour le logiciel : la pile se compose de trois couches, les systems of record à la base (le CRM, l’ERP, la source de vérité), les systèmes d’exploitation d’agents au milieu, et au sommet les interfaces d’outcomes, là où le travail est rendu. Les plateformes agentiques attaquent le sommet de la pile. Elles n’ont pas besoin de toucher à vos systèmes d’enregistrement pour capturer la valeur du workflow qu’ils médiatisent.

Il y a plus : comme les talibans réfugiés dans les territoires pachtounes du Pakistan, le sanctuaire que Galula décrivait comme hors d’atteinte, les agents vivent dans l’infrastructure ouverte du logiciel, les protocoles MCP (Model Context Protocol), les modèles ouverts, les APIs publiques. Bombarder ce sanctuaire reviendrait à couper vos propres lignes de communication : c’est la technologie que vos clients utilisent déjà.

En business, c’est l’équivalent de découvrir que vos APIs, vos intégrations et vos places de marché, conçues comme des canaux de distribution, sont aussi le terrain d’approche de l’ennemi. Chaque workflow exposé, chaque API documentée est un point de passage. La défense ne peut pas se contenter de verrouiller le périmètre : il n’y a pas de périmètre.

Le piège conventionnel : répondre en force là où l’ennemi n’est pas

Andrew Krepinevich a donné un nom à l’erreur américaine au Vietnam : l’Army Concept. Face à une insurrection qui fondait dans la population, l’armée a persisté dans la guerre conventionnelle, la recherche de contact, la puissance de feu massive, le find-fix-fight-finish (repérer, fixer, combattre, finir) contre un ennemi insaisissable. Chaque bataille était gagnée, aucune guerre n’avançait. Le piège est structurel : une organisation qui sait faire une chose, la faire en force, continue à la faire même quand l’ennemi a changé de nature.

L’éditeur SaaS qui répond aux plateformes agentiques par la parité de fonctionnalités et l’AI-washing reproduit exactement ce piège. Il annonce des assistants IA dans sa roadmap, ajoute des fonctionnalités, dépense en marketing de position, pendant que l’agent prend le workflow adjacent, celui qu’il ne défend pas. Le choix de doctrine qui se joue ici, la Ligne Maginot ou le Blitzkrieg, nous l’avons traité ailleurs : la réponse conventionnelle rassure le comité de direction, elle ne protège pas le revenu.

La rigidité du défenseur : l’armée lourde contre l’unité légère

Une armée conventionnelle est construite pour la masse : unités lourdes, commandement centralisé, mouvement suspendu à la logistique. Liddell Hart en a tiré l’approche indirecte : ne pas frapper la position forte, choisir le point et le moment où la réaction sera la plus lente. La rigidité du défenseur n’est pas un défaut de caractère, c’est la conséquence de sa position : il doit tenir partout, donc il ne peut bouger vite nulle part.

L’éditeur SaaS défend trois rigidités, et chacune se mesure.

• Prix. Le siège reste l’unité de facturation dominante du marché, et la hausse au renouvellement est devenue le levier de croissance le plus commode des éditeurs. Le 2026 SaaS Management Index de Zylo relève que 79 % des responsables IT ont subi une augmentation lors de leur dernier renouvellement, que la dépense SaaS moyenne atteint 55,7 millions de dollars par an, en hausse de 8 %, et que 46 % des applications sont sous-utilisées ou inutilisées. Le défenseur augmente le prix d’un périmètre que l’attaquant ne respecte pas.
• Produit. La parité de fonctionnalités se construit en cycles trimestriels, quand la plateforme agentique change de produit en changeant de modèle. Une architecture née sans héritage itère plus vite qu’un éditeur dont chaque décision technique antérieure contraint la suivante. L’écart se lit dans les comptes : 2 à 4 millions de dollars de revenu par salarié pour les entreprises nées IA, contre 300 000 à 500 000 dollars pour un éditeur SaaS coté (Redpoint), et une croissance 70 % plus rapide dans la tranche de 1 à 5 millions d’ARR pour les entreprises différenciées par l’IA (Bessemer).
• Organisation. La rigidité la plus invisible est la grille de commission. Une force de vente rémunérée au siège défend des sièges, y compris quand le client demande un résultat. La structure de rémunération est la première position retranchée que l’éditeur devra abandonner, et la dernière qu’il abandonnera.

En business, c’est l’équivalent d’un verdict simple : l’attaquant choisit son terrain, le défenseur subit le sien. En Irak, l’armée la mieux équipée du monde n’a pas perdu faute de moyens, elle a perdu parce qu’elle ne choisissait pas ses combats. La rigidité produit le même effet chez l’éditeur : elle le condamne à défendre chaque workflow, chaque compte, chaque ligne tarifaire, y compris ceux que sa structure lui interdit de gagner.

La population, pas le territoire : l’outcome client comme enjeu

Pour Galula, la contre-insurrection se gagne sur la population, pas sur le territoire. Chaque dommage collatéral est un recrutement pour l’insurgé ; chaque village protégé est une base reprise. La transposition commerciale est directe : dans la guerre du SaaS, la population, ce sont les clients, et les dommages collatéraux, ce sont les frustrations qu’ils accumulent. Le lock-in, la tarification extractive, les augmentations de prix sans valeur ajoutée, les tickets qui restent sans réponse : chaque irritation recrute pour l’alternative agentique, qui se présente avec une promesse simple, faire le travail sans l’abonnement. L’acheteur B2B autonome que nous avons décrit est la première vague de cette population qui bascule.

La seconde leçon porte sur le front intérieur. L’offensive du Têt, en janvier 1968, fut une défaite militaire pour les insurgés vietnamiens et une défaite stratégique pour les États-Unis : les images de l’attaque ont retourné l’opinion américaine en quelques jours. Une guerre peut se perdre dans la perception, pas sur le terrain. Dans le SaaS, l’équivalent du Têt existe : un workflow vedette, un benchmark public, une étude de cas où l’agent surpasse le logiciel établi, et le récit bascule. Le front intérieur, ce sont vos analystes, vos communautés, vos comparateurs, les newsletters que lisent vos prospects.

En business, c’est l’équivalent de deux impératifs : protéger l’outcome client comme on protège une population, et surveiller la perception du marché avant que le premier Têt ne tombe sur votre segment.

L’insurgé est sympathique : la cause comme actif, l’opprimé comme figure

Selon Galula, l’insurgé dispose d’un actif formidable, la puissance idéologique d’une cause sur laquelle fonder son action, quand le contre-insurgé porte une lourde hypothèque, celle d’être responsable de l’ordre établi. La conséquence est psychologique avant d’être militaire. Celui qui se présente comme l’opprimé qui se dresse contre son oppresseur recueille une sympathie que le défenseur de l’ordre ne peut pas réclamer, parce qu’il est du côté de la force.

Ce n’est pas une intuition, c’est un résultat documenté. Gil Merom, dans How Democracies Lose Small Wars, montre qu’une démocratie ne perd pas ces guerres sur le terrain mais dans son opinion : l’asymétrie de légitimité finit par rendre le coût politique du maintien de l’ordre insupportable, et la cause de l’insurgé l’emporte par défaut. La psychologie sociale a donné un nom au mécanisme, l’effet underdog : le compétiteur que l’on attend perdant attire la sympathie et le soutien, surtout lorsqu’il est perçu comme désavantagé (Vandello, Goldschmied et Richards, 2007). L’histoire en fournit les images : l’offensive du Têt a retourné l’opinion américaine en quelques jours, et en France, la fin de la guerre d’Algérie s’est jouée quand une partie de l’opinion a jugé la guerre illégitime, ce que le Manifeste des 121 a rendu visible dès 1960.

La transposition commerciale est ici une thèse de lecture, pas un fait mesuré, et elle se formule simplement : l’entreprise agentic first s’adresse à cette population avec une promesse de libération : rendre au décideur la marge de manœuvre que la grille tarifaire lui avait retirée. L’émancipation n’est pas un sentiment, c’est un alignement d’intérêts. Le directeur informatique qui subit une hausse de prix au renouvellement et constate que la moitié de son parc dort n’a aucune raison de défendre l’éditeur devant son comité. Le directeur commercial qui paie cent sièges pour un travail que dix agents rendent tient un argument interne imparable. Le signe que cette sympathie est déjà à l’œuvre se mesure : 78 % des utilisateurs d’IA apportent leurs propres outils au travail sans attendre la procédure d’achat (Microsoft Work Trend Index). La population a choisi avant que l’institution ne valide.

Deux réserves, pour garder l’analogie honnête. La sympathie n’est pas la victoire : elle ouvre une porte, elle ne tient pas un terrain. Et elle s’use vite : une plateforme agentique qui atteint plusieurs centaines de millions de dollars de revenu n’est plus l’opprimé de personne, elle devient la nouvelle structure de coûts que le client apprendra à négocier.

Le terrain et le temps : où la guerre est gagnable

La doctrine contre-insurrectionnelle distingue enfin les terrains. L’Afghanistan rural, dispersé, ingarrisonnable, a absorbé les meilleures armées du monde ; l’Irak urbain, concentré, s’est laissé quadriller. Le long-tail SaaS, ses point-solutions fragiles, ses workflows standardisés, ressemble à l’Afghanistan : ingarrisonnable. Le noyau entreprise, la suite intégrée, les données propriétaires, les workflows régulés, ressemble à l’Irak : défendable. La première décision stratégique porte sur le terrain où la guerre est gagnable, pas sur la manière de gagner partout.

La seconde dimension est le temps. Mao distinguait trois phases dans l’insurrection : la défensive stratégique, l’équilibre, l’offensive stratégique. Appliquées au SaaS, la première phase, ce sont les copilotes, des assistants qui ne font que suggérer ; la seconde, celle où nous sommes, ce sont les agents autonomes qui exécutent des workflows entiers ; la troisième, ce sera la propriété de la relation client. L’insurgé a le temps, il peut attendre ; le contre-insurgé a l’horloge trimestrielle, les résultats, la pression du comité. Quand votre adversaire joue sur un tempo que vous ne pouvez pas tenir, la seule réponse est de choisir vos batailles.

III. L’Ordre de Bataille : le playbook contre-insurrectionnel de l’éditeur SaaS

Tenir le workflow : le clear-hold-build de l’éditeur

La première manœuvre vient de Galula et du manuel de contre-insurrection FM 3-24 : clear, hold, build. Clear, identifier les workflows que vos agents et ceux des autres se disputent déjà ; hold, creuser le fossé de données et d’intégration qui rend votre produit difficile à contourner ; build, construire au-dessus de ce workflow l’outcome que le client achète vraiment.

La Manœuvre : cartographier vos workflows sur la matrice de Bain avant la fin du trimestre. Les gold mines, où vos données exclusives donnent une longueur d’avance, doivent recevoir vos agents de bout en bout ; les battlegrounds, où l’automatisation est facile et la pénétration élevée, imposent de remplacer vous-même votre SaaS par l’agent avant qu’un autre ne le fasse ; les open doors, listes, tableaux de bord, tâches répétitives, imposent de lancer vos propres agents et de limiter l’accès aux points critiques. Les grands éditeurs l’ont compris : Salesforce déploie Agentforce, SAP Joule, ServiceNow Now Assist. La seule question qui reste porte sur le choix : quels agents, sur quels workflows, avant quel concurrent.

Vendre l’outcome, pas le siège

La deuxième manœuvre est commerciale. Selon Gartner, cité par Deloitte, au moins 40 % des dépenses SaaS des entreprises basculeront vers des modèles à l’usage, à l’agent ou à l’outcome d’ici 2030 ; selon Maxio, cité dans la même étude, 83 % des éditeurs SaaS nés avec l’IA facturent déjà à l’usage. La tarification au siège est une position conventionnelle : elle défend un périmètre que l’attaquant ne respecte pas. La tarification à l’outcome aligne votre revenu sur la valeur réelle, celle que l’agent menace de capturer. Nous avons consacré une partie de l’ebook à ce paradoxe de la tarification SaaS : le prix au siège survit par inertie, pas par stratégie.

La Manœuvre : déplacer le contrat et la force de vente sur l’outcome. Cela suppose de définir contractuellement ce qu’est un résultat, d’instrumenter sa mesure (les plateformes de facturation à l’usage comme Metronome ou Orb rendent ce travail possible), et de former les commerciaux à vendre un résultat business, pas une liste de fonctionnalités, comme le recommande Bain. C’est aussi une décision de sales enablement : votre équipe ne peut pas vendre l’outcome si elle ne sait pas le mesurer.

Apprendre plus vite que l’ennemi : la leçon de Nagl

La troisième manœuvre est la plus discrète et la plus décisive. John Nagl, dans Learning to Eat Soup with a Knife, compare la Malaisie et le Vietnam : les Britanniques ont gagné parce qu’ils ont appris, adapté leur doctrine, leurs patrouilles, leur renseignement, au fil de la guerre ; l’armée américaine a perdu parce qu’elle a refusé d’apprendre, freinée par sa propre bureaucratie. La différence ne tenait ni aux effectifs ni au matériel : elle tenait à la boucle d’apprentissage.

Le Réflexe : organiser l’apprentissage avant la crise. Une revue win-loss systématique, la conversation intelligence sur chaque cycle perdu (Gong, Chorus), l’observabilité de vos propres workflows, la remontée des usages réels de vos clients : tout ce qui transforme un workflow perdu en leçon, et une leçon en changement de produit. Nagl l’écrit en toutes lettres : l’organisation qui apprend gagne. Dans la guerre SaaS, l’éditeur qui apprend plus vite que la plateforme qui l’attaque a une chance ; celui qui continue à défendre son Army Concept n’en a aucune.

Coopter plutôt que combattre : la coopétition comme armistice

Aucune contre-insurrection ne se termine par la destruction complète de l’insurgé. La doctrine l’assume depuis longtemps : les Britanniques ont offert l’amnistie aux guérilleros malais qui se rendaient, le programme Chieu Hoi a organisé les ralliements au Vietnam, et en Irak, le réveil d’Anbar s’est fait en payant et en armant d’anciens insurgés. Galula l’écrit : la phase finale d’une contre-insurrection est politique, pas militaire. Le contre-insurgé qui ne peut pas gagner militairement ouvre une porte de sortie à l’adversaire, et en fait un allié. Encore faut-il savoir ce que l’on signe : dans la guerre du SaaS, la coopétition est un armistice, pas une paix.

C’est tout l’enjeu des éditeurs face aux plateformes agentiques, et le marché a déjà commencé à trancher. Le 26 août 2026, Salesforce a choisi de ne pas livrer bataille frontale au raisonnement de Claude : il l’a branché sur ses données. Avec Claudeforce, l’éditeur ne défend plus son interface, il défend ce que l’agent doit appeler pour travailler, et il facture ce passage.

La nuance décide de tout. Accepter d’être relégué au back office reviendrait à garder le territoire en abandonnant la population, ce que cet article décrit comme la manière de perdre. La coopétition n’est pas une reddition, c’est un échange : l’interface contre trois leviers. La donnée gouvernée d’abord, avec ses permissions et sa piste d’audit, car un agent qui lit le CRM sans les droits qui vont avec est un risque, pas un service. Le point de passage ensuite : si l’agent doit passer par votre serveur MCP pour agir, vous tenez un péage, sinon vous ne tenez rien. La sémantique métier enfin, cette expertise du revenue enablement, du CRM et de la conversation intelligence qu’aucun laboratoire de modèles ne reconstruira à partir de zéro.

Reste l’horloge, et c’est elle qui distingue la manœuvre de la reddition. Un armistice sert aux deux camps à se refaire : celui de Pläswitz, au printemps 1813, a donné aux coalisés le temps d’écrire le plan de Trachenberg avant de reprendre la campagne. La coopétition obéit au même tempo. À court terme, elle gèle l’érosion des parts de marché : l’éditeur reste dans le compte au lieu d’être remis en concurrence à chaque renouvellement, et l’agent continue de dépendre de ses données pour travailler. À moyen terme, elle doit préparer la contre-attaque, parce que l’attaquant se sert du partenariat pour apprendre le métier et finira par intégrer ce qu’il paie aujourd’hui. Aucune alliance n’est pérenne, nous l’avons écrit à propos du piège de Thucydide, et la coalition de 1813 s’est défaite quand la Bavière a changé de camp en pleine campagne.

La coopétition se juge donc à ce qu’elle permet de construire pendant qu’elle dure : une position multi-accès, où vous servez tous les agents et non un seul ; un contrat facturé à l’outcome et à l’usage plutôt qu’au siège ; une valeur qui monte d’un étage vers la donnée propriétaire et la conformité ; et une interface de retour, celle qui vous rendra la relation quand le rapport de force aura changé.

La Manœuvre : traiter la coopétition comme un armistice, avec une date de sortie. Identifier la couche que vous êtes le seul à pouvoir gouverner, l’ouvrir aux agents sous vos conditions tarifaires et juridiques, l’inscrire dans un contrat à périmètre et à échéance révisables, et fixer dès la signature ce que vous aurez reconstruit avant la fin. Le test est simple : si la plateforme agentique peut vous remplacer par un concurrent ou par ses propres données en un trimestre, vous n’avez pas coopté, vous avez été absorbé.

Le mot de la fin : la guerre se gagne sur l’outcome, pas sur la fonction

L’analogie contre-insurrectionnelle a ses limites, et il faut les dire. Saïgon ne tombera pas : Gartner annonce 35 % de point-solutions remplacés ou absorbés, pas 100 %, et les workflows régulés restent des bunkers déterministes que les agents n’ouvriront pas de sitôt. La doctrine du COIN a elle-même échoué en Afghanistan, et ses critiques, de Douglas Porch à Gian Gentile, rappellent qu’une théorie séduisante ne remplace pas un terrain difficile. Il y a enfin un retournement propre à la tech : dans la guerre SaaS, l’insurgé est souvent mieux financé que le gouvernement, ce qui n’a jamais été le cas des maquisards.

Il faut y ajouter la part d’interprétation assumée de cet article. La rigidité du défenseur et la sympathie de l’opinion pour l’attaquant sont des lectures stratégiques, adossées à des données publiques et à la doctrine, pas des faits mesurés. Ce qui les rendrait fausses s’énonce simplement : si les éditeurs alignaient leur tarification sur l’usage et leur cadence produit sur celle des modèles, l’asymétrie de légitimité perdrait son carburant, et l’insurgé n’aurait plus d’oppression à vendre.

Il reste que la structure de la guerre est bien celle que Galula décrivait. L’éditeur doit tout défendre, l’attaquant n’a besoin que d’une brèche ; la réponse conventionnelle, la parité de fonctionnalités et l’AI-washing, reproduit le piège de Krepinevich ; et la victoire se jouera sur la population, c’est-à-dire sur l’outcome client, et sur la perception, avant de se jouer sur les fonctionnalités. Comme pour les doctrines du commandement IA, la position se choisit avant l’engagement, elle ne se rattrape pas pendant.

Concrètement, quatre décisions attendent votre prochain comité : la carte des workflows que vous défendez, la définition contractuelle de l’outcome que vous vendez, la boucle d’apprentissage qui transforme chaque perte en leçon, et la position de coopétition : ce que vous ouvrez aux agents, sous quelles conditions, et à quelle échéance vous comptez reprendre l’interface. Et une question, la même que celle que Galula posait aux états-majors : savez-vous quelle brèche votre concurrent agentique est en train d’ouvrir, et quel workflow vous êtes prêt à laisser tomber pour la refermer ?

Bibliographie

Références stratégiques

• GALULA David, Counterinsurgency Warfare: Theory and Practice (1964) : la condition de victoire de l’insurgé, la population comme enjeu, le sanctuaire.
• NAGL John, Learning to Eat Soup with a Knife (2002) : pourquoi la Malaisie a gagné et le Vietnam a perdu, l’organisation qui apprend.
• KREPINEVICH Andrew, The Army and Vietnam (1986) : l’Army Concept et le piège de la réponse conventionnelle.
• KILCULLEN David, The Accidental Guerrilla (2009) : la contre-insurrection moderne, des tactiques afghanes au FM 3-24.
• MEROM Gil, How Democracies Lose Small Wars (2003) : l’asymétrie de légitimité, l’opinion des démocraties et la défaite politique du contre-insurgé.
• VANDELLO Joseph, GOLDSCHMIED Nadav et RICHARDS D. A. R., The Appeal of the Underdog (2007) : pourquoi l’opinion soutient celui que l’on attend perdant.
• PORCH Douglas, Counterinsurgency: Exposing the Myths of the New Way of War (2013) et GENTILE Gian, Wrong Turn (2013) : les critiques de la doctrine COIN, à lire pour garder l’analogie honnête.

Études business

• BAIN & COMPANY, Technology Report 2025 : Will Agentic AI Disrupt SaaS? : la baisse de 80 % du coût d’o3 en deux mois, la pile en trois couches, les quatre scénarios stratégiques.
• DELOITTE, TMT Predictions 2026 : SaaS meets AI agents (18 novembre 2025) : la prévision Gartner de 35 % de point-solutions remplacés d’ici 2030 et le basculement de 40 % des dépenses vers l’usage et l’outcome.
• THOMPSON Ben, Autonomy and Innovation (Stratechery, 2026) : les startups en offensive hackers, les éditeurs établis et l’humain gardé trop longtemps dans la boucle.
• ZYLO, 2026 SaaS Management Index : 79 % des responsables IT touchés par une hausse de prix au renouvellement, 46 % d’applications sous-utilisées, 55,7 millions de dollars de dépense SaaS moyenne.
• REDPOINT VENTURES, 2026 Market Update : le revenu par salarié des entreprises nées IA comparé aux éditeurs établis.
• BESSEMER VENTURE PARTNERS, State of AI 2025 : les Supernovas, la croissance comparée des entreprises différenciées par l’IA.
• MICROSOFT, Work Trend Index : AI at Work : 78 % des utilisateurs d’IA apportent leurs propres outils au travail (BYOAI).
• EDELWEISS CAPITAL, Will Agentic AI Disrupt SaaS? (janvier 2026) : les workflows régulés, bunkers déterministes de l’industrie du logiciel.

Sources historiques

• WIKIPÉDIA, Chieu Hoi : le programme de ralliement des combattants Vietcong, 1963-1973, la cooptation en pratique.
• WIKIPÉDIA, Anbar Awakening : les tribus sunnites payées et armées par l’armée américaine, 2006-2007, l’ancien insurgé devenu allié.
• WIKIPÉDIA, Armistice of Pläswitz : l’armistice de juin à août 1813, utilisé par les deux camps pour se refaire.
• WIKIPÉDIA, Offensive du Têt : la défaite militaire et le retournement stratégique de l’opinion américaine, janvier 1968.
• WIKIPÉDIA, Manifeste des 121 : la déclaration de 1960 et le basculement d’une partie de l’opinion française sur la guerre d’Algérie.
• WIKIPÉDIA, Insurrection communiste malaise : la campagne britannique de 1948 à 1960, modèle de contre-insurrection gagnante.
• WIKIPÉDIA, Counterinsurgency : le cadre doctrinal du FM 3-24 et l’évolution des théories contre-insurrectionnelles.