Cadorna : virer un incompétent prend vingt-neuf mois

Le général Luigi Cadorna a commandé l’armée italienne du 24 mai 1915 au 9 novembre 1917, soit vingt-neuf mois. Il a lancé onze offensives sur l’Isonzo, face aux Austro-Hongrois, pour gagner cinq à vingt-cinq kilomètres, au prix de centaines de milliers de morts. Le 28 octobre 1917, quand le front cède à Caporetto, son communiqué pointe la responsabilité de la troupe dans la déroute : « la faible résistance de détachements de la 2e armée ».

Le management commercial écrit ce communiqué chaque trimestre. Dans un comité de revenus, on remplace trois commerciaux sans même envisager de rouvrir le plan de vente. Le prix diffère, sept cent cinquante fusillés dans l’armée italienne d’un côté, un préavis et une clause de non-concurrence de l’autre. La mécanique se répète à l’identique. Un dispositif produit un résultat, et le chef cherche la cause dans les hommes qu’il y a mis.

Le champ de bataille moderne : le management commercial mesure l’exécutant, pas le plan

Selon Gallup (State of the Global Workplace 2026, données 2025), 20 % des salariés dans le monde se déclarent réellement impliqués dans leur travail, le niveau le plus bas depuis 2020. La faible implication coûte à l’économie mondiale 10 000 milliards de dollars de productivité par an, soit 9 % du PIB. La 11e méta-analyse Q12 du même cabinet (mai 2024, 736 études, 347 organisations, 183 806 équipes, 3,35 millions de salariés) mesure l’écart entre les unités les plus engagées et les moins engagées : 23 % de rentabilité en plus, 18 % de productivité commerciale en plus, 21 % de turnover en moins dans les organisations à fort turnover.

Selon Salesforce (State of Sales, 5e édition, communiqué du 8 décembre 2022, 7 700 professionnels de la vente dans 38 pays), moins de trois vendeurs sur dix pensent que leur équipe atteindra son quota complet. Le turnover moyen des forces de vente atteint 25 % sur l’année.

Un comité de revenus regarde trois choses : l’activité, le pipeline, le taux de conversion. Les trois sont des indicateurs à froid, qui disent le résultat une fois qu’il est là. Le plan qui les produit, les segments choisis, le prix, les promesses formulées, la durée du cycle de vente, la qualité des leads, aucun de ces indicateurs ne le mesure.

Faute d’indicateurs à chaud, qui porteraient sur le plan lui-même, les managers en viennent à la conclusion la plus simple : le commercial n’a pas assez travaillé, et il porte la responsabilité de l’échec. L’incompétence est de son côté ; le plan reste hors de cause. C’est le raisonnement de Cadorna transposé au lundi matin, avec un solde de tout compte à la place du peloton d’exécution.

Le coût se paie deux fois. La première fois directement : un recrutement, une montée en charge, un portefeuille à reconstruire, et la perte de ce que le partant savait de ses comptes. La seconde fois plus cher. Chaque remplacement confirme la thèse du plan, puisque le nouvel arrivant hérite du même territoire, du même prix et du même discours. Une direction qui change trois commerciaux en un trimestre a testé trois fois la même hypothèse. Elle n’en a vérifié aucune autre.

Le miroir stratégique : onze offensives, 750 exécutions, un rapport qui accuse la troupe

La doctrine du choc, et l’artillerie qui manquait

Principalement motivée par des raisons irrédentistes, l’Italie entre en guerre le 24 mai 1915, dix mois après le début d’un conflit auquel elle n’est pas préparée. Son artillerie lourde est insuffisante, ses soldats sont mal équipés (particulièrement pour le combat en haute montagne) et sa doctrine est héritée des guerres du siècle précédent. Luigi Cadorna, chef de l’état-major général italien, choisit le choc plutôt que la manœuvre.

Sa tactique des spallate (« coup d’épaule ») consiste en un assaut massif d’infanterie, précédé d’un barrage d’artillerie, lancé contre l’adversaire. Une tactique héritée de la doctrine de l’attaque à outrance, qui domine les états-majors européens avant 1914 et que la guerre de position rend inadaptée. Les forces austro-hongroises sont effectivement solidement retranchées sur les hauteurs du Carso, protégées par des mitrailleuses qui déciment les charges italiennes. Onze batailles se succèdent entre juin 1915 et septembre 1917.

Le bilan est catastrophique : 728 754 pertes cumulées dans les deux camps, pour une pénétration de cinq à vingt-cinq kilomètres dans le territoire des Habsbourg selon l’encyclopédie 1914-1918-online (notice d’Alessandro Salvador, mise à jour le 9 mars 2016). La seule ville prise, Gorizia, le 10 août 1916, vaut une victoire politique plus qu’un gain stratégique. La notice conclut que la doctrine de Cadorna « s’est révélée chère et inefficace, même contre un ennemi inférieur en nombre ».

En business, c’est l’équivalent d’un plan de vente inefficace reconduit onze fois avec plus d’effectifs à chaque passage. Le cycle de vente qui s’allonge sans qu’aucune décision ne le clôt, traité ailleurs sur ce blog, produit la même usure. Réécrire le plan reviendrait à reconnaître que celui qui l’a signé s’est trompé. Cadorna était un officier de la vieille école piémontaise. Il devait sa position à une réputation construite avant la guerre. Un directeur commercial tient la sienne d’un budget voté en comité de direction. Dans les deux cas, le plan est devenu la personne et cette dernière ne peut le renier sans se mettre en danger.

Le premier défaut du plan de Cadorna tient aux moyens : en mai 1915, l’armée italienne aligne 618 mitrailleuses, la moitié du nombre prévu, une section par régiment là où un régiment austro-hongrois en compte quatre. Le second, plus instructif, tient à la lecture de l’adversaire : les Austro-Hongrois, certes inférieurs en nombre, sont retranchés sur les hauteurs, et quatre fois mieux dotés en feu automatique. Cadorna attaque donc de front, avec l’arme qui lui manque, l’endroit où l’adversaire est le plus fort.

En business, le plan équivalent attaque le segment où le concurrent est le plus retranché, sa base installée, son intégration au système d’information du client, son prix cassé, avec une équipe qui n’a ni la preuve produit ni les références pour le déloger. La contrainte de moyens n’est pas la faute. La faute est d’avoir bâti un plan qui en fait abstraction. Un chef lucide aurait attaqué autrement, par objectifs limités et avec l’artillerie dont il disposait, ce que Diaz fera un an plus tard.

La décimation, ou la sanction à la place du diagnostic

Le 24 octobre 1917, une offensive germano-autrichienne perce le front à Caporetto. Quatre jours plus tard, le communiqué du général Cadorna impute la défaite à la troupe. Le dispositif disciplinaire qui l’accompagne compte parmi les plus durs du conflit.

Selon Irene Guerrini et Marco Pluviano (encyclopédie 1914-1918-online, notice mise à jour le 8 octobre 2014), les tribunaux militaires italiens prononcent sur l’ensemble de la guerre 4 028 condamnations à mort, dont 2 967 par contumace. 750 hommes sont fusillés : 391 pour désertion, 164 pour reddition ou débandade, 154 pour indiscipline. La comparaison donne l’échelle, avec 600 à 650 exécutions en France, environ 350 au Royaume-Uni et moins de cinquante en Allemagne.

Cadorna y ajoute la décimation, le tirage au sort des hommes à fusiller quand une faute collective n’a pas de coupable identifiable. Une pratique héritée de la légion romaine, remise au goût du jour par l’impétueux général italien. Le cas le plus documenté tombe le 17 juillet 1917, à la 6e compagnie du 142e régiment de la brigade Catanzaro. Seize soldats sont fusillés sur de simples indices, puis douze hommes sont tirés au sort, un dixième de l’effectif. La sanction ne cherche plus le responsable. Elle fabrique un exemple.

Ces punitions aléatoires ont une cause : un chef qui ne peut pas, ou plutôt ne veut pas, apprendre de son échec. Une offensive qui échoue laisse des pertes et des récits, pas un diagnostic. Le chef n’en apprend rien, sauf s’il accepte de se juger lui-même, et le biais d’auto-évaluation ferme cette porte. En 1999, Justin Kruger et David Dunning ont demandé à des étudiants d’estimer leur propre niveau après des tests de logique et de grammaire.

Ceux du quart le plus faible se croyaient meilleurs que 62 % du groupe alors que leurs copies les classaient parmi les 12 % les plus faibles. L’explication tient à la compétence d’analyse elle-même. Les aptitudes qui servent à trouver la bonne réponse sont celles qui servent à reconnaître une erreur, et qui raisonne mal ne dispose pas de l’outil qui le lui montrerait.

W. Edwards Deming en tirait une règle de management : 94 % des problèmes appartiennent au système, donc à la direction, et 6 % à des causes individuelles. La décimation applique la proportion inverse. On punit des hommes dont le seul tort est d’avoir suivi un plan stratégique absurde.

En business, le tirage au sort porte un nom plus discret : le classement forcé. La méthode oblige les managers à répartir leurs vendeurs dans des catégories prédéfinies, selon des quotas fixes et indépendamment de leur niveau réel. La courbe imposée suit généralement la logique 20-70-10 : les 20 % les plus performants captent l’essentiel des primes et des promotions, les 70 % ont atteint ou frôlé leur objectif, et les 10 % les moins performants finissent par être « décimés », c’est-à-dire licenciés.

La simulation de référence (Scullen, Bergey et Aiman-Smith, Personnel Psychology, 2005) lui reconnaît un effet réel sur le potentiel moyen d’une population. L’essentiel du gain survient les premières années, avec des rendements qui décroissent ensuite. Les entreprises qui l’avaient érigé en système l’ont abandonné : Microsoft en novembre 2013, puis General Electric en août 2015.

L’effet porte sur la population, pas sur le plan. Couper le dernier décile améliore la moyenne des commerciaux et laisse intacte la raison pour laquelle ils échouent.

Diaz, la même armée, un autre commandement

Le 7 novembre 1917, Armando Diaz remplace Luigi Cadorna à la tête des troupes italiennes. Il aura fallu vingt-neuf mois d’échecs militaires, un changement de président du Conseil (Vittorio Emanuele Orlando succède à Paolo Boselli) et l’intervention des Français et des Britanniques, lassés par les errances du général italien, pour que le roi Victor-Emmanuel III accepte de le remplacer. Diaz garde l’armée, les généraux, le pays et l’ennemi. Il change le système de commandement.

La décentralisation des responsabilités vient d’abord, avec des commandements périphériques réorganisés et des consignes écrites, attribuées. L’entraînement et l’armement sont repris avec Pietro Badoglio. Les séjours au front raccourcissent, les permissions se réorganisent, le ravitaillement s’améliore en qualité et en quantité. Des officiers chargés du moral des troupes remontent l’information aux chefs de terrain (notice d’Armando Diaz, encyclopédie 1914-1918-online, page consultée le 5 novembre 2026).

Le 4 novembre 1918, trois cent soixante-deux jours après sa prise de fonction, Diaz annonce la victoire de Vittorio Veneto.

En business, c’est l’équivalent d’un changement de direction commerciale qui ne touche ni l’effectif ni le territoire. Le programme tient en quatre leviers : la clarté des missions, le repos, la logistique de l’exécution commerciale (traitée ailleurs sur ce blog) et la remontée d’information.

Avant de changer le chef, encore faut-il identifier le problème. Dans le cas de Cadorna, le général s’est maintenu à la tête de l’armée italienne pour deux raisons.

• La confiance du gouvernement italien, qui n’osait pas intervenir dans les décisions du général.
• Son comportement tyrannique et sa gestion des troupes par la terreur étouffaient toute contestation. Deux cent dix-sept officiers furent limogés pendant la guerre.

La défaite de Caporetto a fini par lui coûter sa place.

Le problème se pose en miroir. Un manager qui fait valider chaque tarif, chaque priorité de compte et chaque recrutement gère un circuit d’approbation, pas une équipe. La latitude opérationnelle conditionne la performance, et la délégation à l’allemande, héritée de Moltke, en donne la règle : l’intention est fixée par le haut, la manière appartient à celui qui exécute.

Les limites de l’autonomie s’écrivent avant la délégation :

• L’intention : ce que le plan doit obtenir, et pour quelle date.
• Le seuil d’irréversibilité : ce qu’un manager ne peut pas engager seul, une remise au-delà d’un montant, un contrat pluriannuel, une exclusivité.
• Le compte rendu : ce qui remonte, à quelle fréquence et sous quelle forme.

Un manager qui dispose de ces trois lignes est autonome mais auditable. Un manager qui n’en a aucune est abandonné, et personne ne saura qu’il se trompe avant que le résultat ne le crie.

Caporetto est le prix de cet abandon. Le gouvernement italien a laissé Cadorna conduire sa guerre pendant près de deux ans et demi, et Cadorna a laissé le général Capello disposer de la 2e armée comme il l’entendait, jusqu’à ignorer ses ordres sur le dispositif défensif (notice d’Anna Grillini, encyclopédie 1914-1918-online, mise à jour le 28 avril 2015).

Deux niveaux d’autonomie, aucun circuit de contrôle, et un seul signal d’alerte, bien trop tardif : la défaite. En business, le signal peut arriver plus tôt et coûter moins cher, à condition d’être écrit avant. Une revue trimestrielle qui pose une seule question suffit : qu’est-ce qui, dans les chiffres de ce trimestre, aurait dû nous faire changer le plan ? Si personne ne peut répondre, le plan n’a pas de pilote.

Edward Lazear, Kathryn Shaw et Christopher Stanton (Journal of Labor Economics, 2015) ont suivi, dans une entreprise de services technologiques, des salariés qui changeaient de chef. Leur production variait avec le chef. L’écart est tel que remplacer un chef parmi les 10 % les moins bons par un chef parmi les 10 % les meilleurs vaut l’arrivée d’un collègue supplémentaire dans une équipe de neuf. Un mauvais chef coûte donc un poste entier. À l’échelle d’une armée, différer ce remplacement, c’est deux ans et demi d’offensives conduites par le mauvais chef.

Le mot dispositif ne doit pas servir d’alibi. Chez Cadorna, le dispositif portait sa signature : la doctrine, le rythme des offensives, la discipline, le choix des chefs d’armée. À ce niveau, blâmer le dispositif revient à blâmer son auteur. Un directeur commercial qui impute ses échecs à la structure parle de ses propres décisions, passées et non révisées.

Où l’analogie casse

Cadorna n’avait qu’un front, l’Isonzo, et les Alpes interdisaient la manœuvre que ses critiques lui reprochent de ne pas avoir tentée. Un directeur commercial qui affirme n’avoir qu’un plan a presque toujours trois segments qu’il n’a pas testés, deux prix qu’il n’a pas comparés et un canal qu’il n’a pas essayé. L’absence d’alternative est un fait géographique dans un cas, une décision (ou un entêtement) dans l’autre.

L’armée austro-hongroise a une volonté, un feu et une riposte. Le marché n’a rien de tout cela. Sa résistance se compose de budgets gelés, de comités d’achat qui ne tranchent pas et de prix qui ne passent pas. Le constat « la troupe n’a pas tenu » est donc encore moins explicatif en vente qu’à la guerre. Le constat inverse, « le plan est mauvais », y est plus difficile à établir, parce qu’un marché ne dit pas clairement pourquoi il refuse.

Reste le temps. Chez Cadorna, le verdict est arrivé par la catastrophe : onze offensives et deux ans et demi avant que l’état-major ne conclue. Une entreprise peut obtenir le même verdict à moindre prix. Un plan se teste sur un segment et sur un trimestre, et s’arrête sans consumer l’armée. C’est la seule différence qui joue en faveur du directeur commercial, et c’est celle qu’il utilise le moins.

L’attribution de l’échec, elle, se transpose telle quelle. Avant de remplacer un directeur commercial, il faut avoir écarté le plan : le segment, le prix, la promesse, le discours, la qualité des leads. Si le plan tient, le problème est l’homme. S’il ne tient pas, remplacer l’homme ne change rien, et son remplaçant échouera dans les mêmes conditions. L’analogie ne blanchit pas le directeur commercial. Elle dit que le dispositif est le premier suspect, et que l’ordre dans lequel on instruit le dossier décide de ce qu’on trouve.

L’ordre de bataille : trois manœuvres avant de remplacer un commercial

La Manœuvre : la revue de plan avant la revue de people

La revue de plan se tient une fois par trimestre, avant toute décision de remplacement, et suit un ordre fixe. Chaque ligne porte la donnée à sortir, le seuil qui déclenche l’alerte et la décision qui en découle.

Le tableau se remplit dans cet ordre, et la dernière ligne ne s’ouvre que si les cinq précédentes sont documentées. La règle a un coût politique. Elle oblige un directeur commercial à produire ses propres chiffres avant de produire ceux de son équipe.

Le Réflexe : séparer l’échelle du métier et l’échelle du commandement

Gartner relève (Redesign the Sales Manager Role of the Future, 4 novembre 2025) que les directeurs commerciaux estiment que près de la moitié de leurs managers ne répondent pas régulièrement aux attentes de performance. Le même travail mesure qu’un manager dont le rôle est clair peut peser 3,2 fois plus sur la performance de ses vendeurs. Le rôle se construit ; il ne se déduit pas du classement des ventes.

La recherche a mesuré ce que produit ce classement. Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue (Quarterly Journal of Economics, 2019, 214 entreprises américaines) ont testé le principe de Peter, selon lequel chacun s’élève jusqu’à son niveau d’incompétence. Les entreprises privilégient la performance commerciale immédiate au moment de promouvoir, au détriment du potentiel managérial.

Les meilleurs vendeurs sont donc promus, et affichent statistiquement les pires performances une fois managers. L’expérience de la collaboration, elle, prédit la performance managériale sans être systématiquement prise en compte dans les promotions. Le signal qui déclenche la promotion annonce donc le manager le moins efficace. Les auteurs y voient un arbitrage assumé : la promotion récompense la performance commerciale, et l’entreprise paie cette récompense en qualité de management.

Trois gestes séparent les deux échelles.

• Nommer sur un critère de commandement observé, d’abord : six mois d’intérim sur une équipe de quatre, évalués sur l’atteinte collective et le turnover, jamais sur la performance personnelle.
• Payer l’expertise sans la promouvoir, ensuite : un statut de compte clé et une rémunération variable au moins égale à celle d’un manager.
• Utiliser le levier de la paie, enfin : la même étude de 2019 montre que les entreprises qui rémunèrent fortement à la performance individuelle s’appuient moins sur les ventes passées pour promouvoir, parce que la prime fait déjà le travail d’incitation.

Gallup complète le constat avec un chiffre qui explique la difficulté à trouver des bons managers. Environ une personne sur dix possède le talent naturel du management, et deux sur dix peuvent tenir le rôle avec un accompagnement lourd (State of the American Manager, 21 avril 2015). Une organisation qui promeut au mérite commercial recrute donc ses managers dans les 70 % restants, sans mesurer ce qu’elle écarte.

La Manœuvre : le test croisé

Reste le dispositif qui produit une réponse causale. Le même commercial sur deux territoires, ou le même territoire avec deux commerciaux, sur deux trimestres.

Le CRM (Salesforce, HubSpot) fournit les volumes et les taux. L’analyse des conversations (Gong) fournit la qualité de découverte, qui distingue un commercial mal placé d’un commercial mal formé. La grille MEDDPICC tranche au niveau de l’affaire, en nommant la métrique économique, le champion et le processus de décision.

Le seuil se lit dans l’écart. Si deux commerciaux successifs sur le même territoire atteignent leur quota à moins de dix points l’un de l’autre, et que le même commercial varie de trente points en changeant de territoire, le territoire explique l’essentiel. Un écart stable entre deux hommes sur un même territoire désigne la compétence. Le test coûte deux trimestres. Il coûte moins qu’un recrutement raté et qu’un plan reconduit.

Le mot de la fin

L’enquête italienne sur Caporetto, publiée en 1919, fut sévère pour Cadorna. Cinq ans plus tard, en 1924, il était pourtant fait maréchal d’Italie. Le dossier avait été instruit, et rien n’en était sorti. C’est la raison d’être de la revue de plan : un dossier qu’on ouvre avant le trimestre engage son auteur, un dossier qu’on ouvre après ne juge que ses subordonnés.

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